人脉力第5部分阅读

求的“能力”也不尽相同。譬如，倘若是初级管理就要求个人的p1损益表贡献能力技术知识，如果是中级管理则要求团队的p1贡献能力人才培养能力，高级管理则要求企业的p1贡献能力组织开发能力企业的bs资产负债表管理能力。

因此，只要根据自己的管理水平，掌握与之相应的知识和技术，就能形成可以称之为内容的“能力”。

说到经营知识，如果在ba学习的话，至少应该能学到初级管理水平要求的“经营知识”。但是这里的问题是知识只是“知道的东西”，它与恰当的“应用”知识之间还有很大的差异。例如，只是知道战略架构是毫无实际意义的，能够在恰当的时候应用这个架构并加以分析、构建出恰当的战略方案，才是“内容”要求达到的水平。

很遗憾，我看到很多朋友在书本或者商业学校中学到的东西，并没有在实践中得到运用，即是说“应用能力”没有得到锻炼。如果通过“虽然没有实践机会，但是看样子很有能力，所以”这种“没有经过考验就先宣扬”的内容，一旦到了实践的场合，就容易出现各种问题，例如，当获得挑战机会的时候，实际上能力不像想象的一样能够发挥自如，或者虽然大肆标榜“假装拥有ba式的能力自以为知道”，却不能达到对方的期待值。

如果你把拥有金融方面的知识和技术这样的“能力”作为自己的内容的话，那么就要自己问问自己：“我真的可以如实运用这个能力而做出成绩吗”，然后在这个基础上努力建立自己的内容。

内容的要素2：实际业绩

“实际业绩”是只能在工作过程中得到的东西。即，如何应用“能力”这个内容要素来做出实际的成果。

如果你被称为“经营专家”，就必须做出可以定量的实际业绩，并且这些业绩的难度应该很高，这样才能称之为内容。例如你的业绩是“到前任管理人为止，某个部门一直是赤字，而你用一年的时间就改变了现状，扭亏为盈，达到一年获利x千万日元”，或者“xx担任团队经理，创办了新企业”。

但如果你是一位年轻朋友的话，你的经验可以是“在xx项目中起到了领导性作用”，或者“在xx工作中做出了这样的贡献”，这样就足够了。

在猎取人才的时候，我经常看到很多年轻优秀的人才，虽然他们在内容要素1：“能力”方面很优秀，即知识和技术很充实，但是运用这些知识和技术进行实践，并做出成果的经验却几乎为零。他们这种类型也就是人们常说的“光说不练”、“知道和会做是两回事”。

然而，要做出称得上内容的“实际业绩”，就必须要像本书的标题所说的：“获得施展才能的机会”，否则是不能获得成功的。那么，对于那些没有机会做出实际业绩的年轻人来说，究竟应该怎么做呢

如果你很年轻，不管拿多小的“实际业绩”来充当内容都是可以的，正在建立过程中的业绩、甚至是失败的经历也都是可以的。总之，重要的是要让对方感觉到“xx应该能行”，也就是说你“看起来能行”而不是“一定能行”。

只要让对方认识到，你明白“听说与实干有天壤之别”的道理、知道管理企业人员的艰难和商业战场的残酷、善于在失败中学习经验、今后极有可能成长为能够建功立业的人才，等等这些情节就可以了。

因此，有时候称得上内容的“实际业绩”不一定必须是成功的经验。即使是不怎么理想的结果，只要能让对方了解到你“在其中起到的作用和承担的责任”、“做出了何种努力”、“通过这次经历学到了什么”等等，就足以成为对方做出判断的正面材料。

说到建立人人夸赞的内容，很多人都以为“必须要做出成果才行”，但是对年轻人来说，很多情况下，具体的成果并没有想象中那么受重视。与实际的成果及成绩的优劣相比，大多数人更欣赏一个人不逃避的姿态和化失败为动力的能力。

内容的要素3：热情

内容的最后一个要素就是“热情”。也可以称之为“itnt”。如果直译的话itnt有“委任、承诺、责任”等意思，但是在这里请大家把它理解为“拥有一个目标，并为了达到这个目标而努力”的意思。

在获得实力的过程中，一个人的意识很容易倾向于提升能力以及做出业绩，但是你也许没有想到热情的重要。其实，推荐你的人与其介绍你说：“他虽然能够丝毫不差地完成工作，但却是个性格悠闲自在的人”，倒不如说：“他虽然有一点马虎，但是对业务和课题都非常投入，是一个要干就干到底的人”，这样更能让人感觉到你“变身超出预料的巨大成长的可能性”，从而更容易产生提拔你的动机。

内容要素：“热情”，与前一章讲述的标签3：“将来想做什么i11”的意思是一样的，但是在这里讲的“热情”还包含着另外一层意思产生这种热情的亲身经历和使命感等具体的事实决定了你的热情是否具有说服力。当然，如果这种热情不是通过深刻的内省得出的，你就不能充满激情的把它传达给别人，也不能打动别人。

比方说，一个人的标签是“我的理想是对日本的医疗系统进行机构改革”，如果他能通过家人患病时的亲身体验以及对课题的自我认识等，通俗具体地对这个标签加以说明的话，这个“热情”就能成为证明标签的内容。

与内容要素2所表示的“实际业绩”不同，热情是“不知道自己是否能行”的人通过“但是我想做”来说服别人的，因此对于对方反复询问的：“你真的想做吗”“为什么”等问题必须要有心理准备，要让对方强烈地感觉“想赌一赌他的潜力”，从而建立某种意义的“炽热的内容”。

做出内容不可或缺的“商业心肺功能”

现在，商业活动中忌讳“徒劳无功”的风气很盛。有效率的工作确实很重要，但是如果因为过度拘泥于提高效率而失去了当初重要的目标，那就是本末倒置了。

在商业活动中能成为内容的“实力”只凭高效率是得不来的。有时也要专心致志地投入到眼前的工作中去。特别是要获得“能被提拔的人脉力”时，更需要保持“不达目的不罢休”这样彻底肯干的态度。

话虽如此，说到“拼命努力”、“不达目的不罢休”，听起来也许会给人一种运动会式的“斗志论”的感觉。“不管有多困难，也要策马加鞭拼命努力”、“不管有多痛苦也绝不抱怨，唯有忍耐”一般认为，在工作中这种“精神论”是非常缺乏效率的。面对问题的时候，试图只凭斗志和意志的力量去解决，并不怎么科学。在商业活动中，有时候咬紧牙关拼命忍耐根本不能从本质上解决问题。

那么，“拼命努力”就没有意义了吗

我认为，要想做出可以作为内容的实际业绩，只有通过努力才能达到。那就是“锻炼商业心肺功能”。

这里所说的心肺功能是指“集中力”、“耐性”和“坚忍不拔”等。在工作中有很多时候都需要“集中力”和“坚忍不拔”，例如从事一个工期很长的项目、完成持续一整天的会议、在三天以内完成企划书和提案等等，如果没有“拼搏”就不会取得圆满的成功，并把这些成功当作可以用来宣传的内容。

“虽然再做下去精神上和肉体上都会很痛苦，但还是接着努力吧”能让这种心态得以支撑下去的就是“商业心肺功能”。那些拥有杰出能力的、让所有人都想提拔他们的人，其“商业心肺功能”必定很发达。

他们为了达成目标，勇敢地面对工作中的困难，全力以赴地应对，一直努力到最后。例如：“在结论还没出来之前要继续思考”、“找不到好的决策，就不能停止自由讨论”、为了“把能够说服对方的企划书浓缩到一张a4纸上”而废寝忘食地埋头工作越是获得成功的人，越是拥有坚忍不拔的、与工作对抗到底的精神。

心肺功能也不是一朝一夕能够掌握的。只有“在日常工作以及眼前的工作中，每次都竭尽全力”，逐步积累，慢慢锻炼，才能形成。

偶尔也有一些要跳槽的年轻人说：“因为不喜欢现在的工作，所以根本就认真不起来。但是只要能从事自己喜欢的工作，就一定会全力以赴。”他们一直都说“假如能从事自己喜欢的工作就会怎样怎样”，就不停地跳槽，借口“现在要积蓄能量”，对待工作的态度一直是“算是可以了吧”、“是不是这样的呀”，而根本不付出全力。但是，这样的工作态度根本就无法提高工作精确度，也很难做出成绩。周围的人会认为：“那个人到底是不是在认真工作呀”、“如果是认真地工作，他的能力就那么有限吗”

这样的话，机会就很难降临。

就像运动员一样，在日常训练中没有认真练习的选手，在正式比赛中也不能发挥出他的实力，所以不能选择他去参加比赛。

这个原则同样适用于工作中的情况。人的身体不是在任何时候都那么方便拿来使用的，如果不在平时“努力”工作，一旦有所需要就无法施展力气。

说到运动会式的意志论，人们往往轻视其“维持旧态”、“没有效率”，但是意志论也并不是全无优点。“集中力”、“坚忍不拔”和“不屈服于困难的精神”可以说是商业活动中的基本体力，而这些体力只有通过不断勤恳踏实的努力和诚恳鲠直的反复才能获得。而且，拥有高心肺功能是建立实际业绩的必要条件，有了这个实际业绩作为宣传自己的内容才能获得提拔。

锻炼“商业心肺功能”的三个方法

然而，只是“没头没脑地拼命努力”、“胡拼蛮干”的话，心肺功能是很难得到锻炼的。

曾经有一个晚辈对我诉苦说：“我付出了这么多努力，却总是得不到应有的评价”她确实非常出色，在上班时间总是聚精会神的拼命工作。上级交给她的工作，她一般都能高效率地完成，而且几乎不会出错，可以说达到了保质保量。

但是上司对她的评价却并不高。她周围的同事也对她印象不好，认为“她总是只顾埋头于自己的工作”，“周围的人忙的不可开交的时候她也不来帮忙”。

虽然我也一直觉得她是一个不可多得的优秀人才，但是每次看到她的提案或者企划书的时候，都会感到一丝遗憾：“做得很漂亮，不过再稍加努力的话，应该能做得更好”

她绝对没有在工作中偷工减料，也没有半途而废。但是，总感觉缺少最后的某些东西。现在想想，也许是因为她的“心肺功能”有点欠缺，所以无法在工作中加入最后的推力。就像她一直在冥思苦想的问题：“怎样才能把最后的结果做的更好”

人们在判断自己“努力到何种程度”的时候，很容易使用主观性的尺度去衡量，但是，上司所认为的1oo与部下自己想象的1oo很多时候是相互背离的。因此，就算你硬要说“我是如何拼命地努力”，既不能从根本上解决问题，心肺功能也不会得到锻炼。

上司所看到的风景与部下看到的风景当然是不一样的。我在g1obis的时候曾经培养过15名优秀的部下，我经常会发现自己看到的风景和他们眼中的风景大相径庭，每当这个时候我都会非常吃惊，并且深切地感到我与他们之间的交流存在界限。

那么，为了提高建立内容的必须条件商业心肺功能，应该怎么做呢

我认为，商业活动中所需要的心肺功能在一定条件下是可以获得提高的。这些条件有以下三个：

1“绞尽脑汁”地运用头脑

2经历商业上的残酷战场

3用自己的名字工作

这三个条件不需要全部备齐。心肺功能可以在任何一个条件下发展壮大。并且，高心肺功能是创造出优秀内容的基础。

“绞尽脑汁”地运用头脑

这是我在麦肯锡工作时的亲身感受。绞尽脑汁是指“刨根问底地苦思冥想”。在构思某种主意或办法的时候，绞尽脑汁给人的感觉就是，用尽最后一点脑子，直到得出结论。

我在麦肯锡任职的时候，同事们把那些不在会议上发言的人称为“透明人”。他们会遭到指责：“既然你不发言，就跟透明人是一样的。你在不在都一样，所以就不用出席会议了”。但是如果你因为觉得“不说点什么恐怕不好”而毫无准备的发言，就会遭到追问：“然后呢”或者“原来如此，那又怎样”这个时候如果你说：“不，只有这些”那当然是不完整的。发言的时候要在短时间内从多方面抓住事物的要领，并且一边深入挖掘一边进行思考。

在麦肯锡，每当我的发言被前辈或者上司追问“然后呢”的时候，我总是深感自己的想法肤浅，只是抓住了事物的表层意思。但是多亏有了这些经验教训，使得我在思考问题的时候会有意识的注意：“哪些地方有可能会被深入追究”、“有没有什么遗漏”、“有没有用多角度的眼光看待问题”等等，逐渐养成了在短时间内就能深入思考的习惯。

从那以后，“彻底思考”就不再那么让人苦恼了。

经历商业上的残酷战场

为了建立创造内容所需的高心肺功能，第二个条件就是“经历商业上的残酷战场”。

残酷战场是指，令你的肉体和精神都筋疲力尽的工作。经历了残酷的战场以后，在精神上就会变得更加顽强，当遇到困境的时候你会觉得：“比起那个时候的经历，现在的情况要好得多”，然后鼓起勇气继续走下去。虽然这种方法有点野蛮，但是“事先经历过艰苦的时期”实际上对以后的发展是非常重要的。

目前，我在g1obis经营研究生院任教，负责培养学生的领导能力。我所在的学术界也有一种“行动理论”，即：“领导能力通过经历残酷的战场，或者采取一定程度上的其他行动是可以培养出来的”。也有很多学者证明了经历残酷战场的重要性。

拿我自己来说，在g1obis集团，我曾经在一个叫做g1obis经营管理银行的人才介绍公司担任3年总经理，这是一个专门从事经营人才介绍的公司，在这里的艰苦经历培养了我坚强的意志，到现在已经成为一笔巨大的财富。

当时我的员工都是些年轻人，他们虽然很优秀但是对经营和人才介绍都毫无经验可谈。一边致力于为集团的品牌树立做出贡献，同时创立一家利益体质独立于总公司的企业这就是我被赋予的使命。也是该公司的二次创业。

当时，公司没有经验丰富的骨干层，成员全部由年轻人组成，很难做出实际的业绩，而且在繁重的工作中保持职员的积极性也很困难。另外，即便做出了业绩，由于人才介绍业务周期较长，款项进入较慢，所以对经营者来说资金操控也很困难。

在这种条件下，我们要让客户公司以及优秀人才认可我们的附加价值，就必须让团队成员坚信“我们做的工作是正确的”，并让他们做出业绩。虽然让公司成员做出业绩要比自己一个人做出业绩难得多，但同时也获得了很大的充实感。

最重要的是，总经理一旦动摇，员工也会跟着动摇。虽然有时候的确会受到不安的折磨：“我们做的事真的是对的吗”，但是幸亏我一直都坚持：“总之先相信自己做的是对的，继续做下去直到得出结果”，所以才得以在精神上变得更加顽强。

结果，我从总公司借款，相继创立“经营专家研讨会”等一系列招揽客户的活动，用了一年的时间终于成功的使公司达到盈利状态。

再者，因为g1obis集团的经营管理根基十分稳固，在经营会议上要求每期必须对预算和实际业绩管理报告进行详细评论，同时，我还有机会得到其他经营团队及公司外部董事的建议，从这些场合中我得到了磨练，也学到了很多东西。

那些风险投资企业的经营者们要一边改革现有的商务模式，一边培养人才、开发组织，还要为筹措资金而奔波，对于他们的艰难我多少也有了一些亲身体会，这对我来说是一个巨大的收获。

另外，对于我来说，有了在麦肯锡的经历，才让我得知自己肉体上和精神上能够承受的极限。

在麦肯锡，一个新的咨询项目开始的时候，要求必须在短时间内整体把握客户公司的行业构造和整体状况。有时候也会碰到自己完全不了解的商业领域，因此就要迅速访问行业中的权威人士，获取相关的知识，以便做出行业鸟瞰图及提出行业的未来假设。

另一方面，还要同时提出在根本上解决问题的假设、分析研究、考虑由谁来实施战略，这一系列工作都要以极快的速度完成这是客户的要求，也是公司内部的要求。我本来以为在三菱商事的时候工作速度更快一些，而且也在哈佛受过相应的训练，但是在麦肯锡，我的切身感受是还需要比当时高3倍的速度才行。