人脉力第2部分阅读

你到底拥有怎样的意志和学习能力以及做出成果的能力，你可以做出什么样的贡献等等，如果不把这些能让别人相信你的potentia1潜在力的信息传达给对方，在“机会”出现的时候，别人就不会想到你的名字。只有当项目的关键词与你的标签吻合的时候，你的名字才会在对方的“脑内检索”中被检索出来。

还有很重要的一点，虽然“他荐”是关键，但是也不能全靠运气。还需要自己积极主动的付诸行动，努力获得“他荐”。我们需要采取这样的方法：为了得到“他荐”而能动的付诸行动，让你的名字被别人想起，同时能找出合适的推荐理由。

巴尔扎克说，人们若是一心一意地做某一件事，总是会碰到偶然的机会的。当你看到别人获得机会的时候，也许会认为“机会总是会轮到那个人身上”，但是，不管是有意识的还是无意识的，他都一直都在为了争取机会而不懈的努力着。

人脉的典范转移开始了

相信读到这里的朋友们已经理解，为了施展才能而创造提拔的机会非常重要，为了得到提拔而构筑人脉也是十分必要的。

在这里我要告诉大家一件非常重要的事。那就是在未来的时代，人脉构筑力的重要性将会有飞跃性的提高。也许我的说法有一点激进，但是在未来的时代中，没有努力构筑人脉的人就会被时代所淘汰。

人脉构筑之所以变得越来越重要，“商务的典范转移”就是一个原因。所谓典范转移是指，一般被认为是“理所当然”的言论、概念或者认识得到革命性的改变、颠覆。这里要说明的主要的典范转移是以下四个：

企业的组织寿命越来越短暂，而个人的商业寿命则增长

组织从固定型组织向项目型组织转移

人被两极化分为重要工作者和常规工作者，常规工作者的工作被全球性的劳动力所代替

参照文化得到普及，评价的实质从重视所属组织的名称向重视个人业绩和工作状态的方向变化

这些都是我根据许许多多的实际经营情况，以“人与组织”为切入点进行咨询服务的经验中提取出来的未来设想。这些变化在一些先进的企业中已经发生，可以说是今后时代“人与组织的未来预想图”。以这个未来预想图为基础，我坚信人脉构筑力的重要性一定会得到提升。

下面我们来逐步看一下这些典范转移。

个人比组织更长寿的时代

大家也一定都感觉到了，日本的劳动环境正在不断发生变化。终身雇佣制逐渐瓦解，一生效力一个公司的人也呈减少趋势。最近一段时间，受到美国次贷危机的影响，日本企业中企业倒闭的现象也愈演愈烈。加上企业被&a并购等因素的影响，企业寿命的短暂化正在加剧，一生效力一个公司这种体制本身已经变得难以维持。

就算一个人所在的公司明确表示奉行终身雇佣制，如果对此过于相信也是很危险的。因为随着环境因素的变化，公司的经营方针不知道什么时候会发生转换，而且公司本身也有可能会消失。

彼得杜拉克教授也在他的著作专家的原点diaond出版社中提到：“劳动者变得比自己所在的组织更加长寿。能够持续繁荣3o年以上的企业是很少的，但是在这个企业工作的劳动者的劳动寿命却能够达到5o年之久。人类历史上第一次出现了人比组织寿命更长的现象。

组织寿命短于劳动者寿命使得人们不得不自己管理自己的一生。谁都没有想过，每个人都必须要有如此强烈的主体性和责任。”这段话阐述了一个事实管理自我生涯的责任越来越重要。

这一点在美国已经率先得到证实，日本的行业重组正在加速，也出现了公司破产的现实。一旦企业倒闭，虽然一个人在公司内部的评价很高，但是在公司外部他的能力却没有用武之地例如，精通公司内部政治等等，实际上自己的人才价值在市场上已经得不到很高的认可，面对这样的事实很多人都茫然失措。

现在的商业时代已经不是仅仅依仗公司组织的时代了。人们之所以要保全自己的工作，是因为社会已经进入了自我肩负责任的时代。因此，一个人有没有到公司外部也通用的“再现性业绩”变得十分重要。

如果能在当前从事的工作中做出业绩，也应该可以向“再现性业绩”迈进，也就是说能够在其他工作中也做出类似的业绩。而另一方面，如果工作迈进一步，却仍然没有获得成长的真实感，或者公司外部的市场价值迟迟得不到提升的话，就应该不分公司内外，积极地去获取“能够成长的机会”。

然而，如前所述，要获得“施展才能的机会”，只凭个人的力量是不够的。只有利用“人脉网”这种横向关系才能发挥出理想的作用。

以前说到人脉，一般都是“通过工作获得”的：与工作认识的人交换名片，工作结束后一起去酒吧喝一杯，相互发发对自己公司的牢马蚤。然后通过长时间的交往渐渐成为一唱一和的朋友这种人际关系也许对于促进工作顺利进行很重要。

但是我认为，如果要在今后的时代中生存下去，只凭这种人际关系是不能一路顺风的走下去的。

今后的新型人脉构筑是指，双方在商业活动中相互贡献，以利益交换为前提，建立起能够一起成长的关系。也可以称之为在对等关系下进行信息交换，相互通融“机会”的“伙伴”或者“同志”。

特别是，今后，依靠企业作为后盾的人脉网会越来越不稳定。因此我们不要依靠公司招牌，而要靠自己的双手创造人脉，若非如此，别人可能就不会为你提供成长的机会：“要不就推荐那个人试试吧”或者“上次他帮了我，试试他能做些什么吧”。

随着商业活动发生巨变，人们对人脉的看法也将发生巨大的变化。这种现象可以称为“人脉的典范转移”。

现在，人脉并不会随着工作时间的增加而自然增加。如果自己不积极主动的去构筑“良好的人脉网”，就不会获得人脉。

用极端的说法来讲，良好的人脉网是指建立与推荐自己的人之间的联系，例如“机会会降临”或者“在某时会得到推荐”，即“能够获得提拔的人脉”。

项目型组织的兴起

企业组织本身的寿命变短，加上商品及服务的消费周期变短，多品种、少量生产的体制进一步发展。顾客的需求很容易在短期内发生变化，竞争也同样是靠在短周期内推出新的产品决定胜负。业界的构造发生变化，甚至有的企业连竞争的定义都发生了变化。

企业为了长期稳定发展而设立的主干业务不能继续存在下去。就算是生产出大受欢迎的商品，也不敢说“这样即可确保未来1o年的稳定”，而必须要“接二连三”的不断推出新产品、思考新招数。

现在，很多企业为了生存下去对个人“必须严格要求做出成果”。因此日本的组织内部也开始有企业从“固定型组织”向“项目型组织”转型。

所谓固定型组织是指，在中长期内组织形态固定化的企业。在以前，商务模式没有发生重大变化的时代里，以大企业为中心，固定型组织得到广泛的采用。在这种组织下，企业很清楚做什么业务能够获得利润，因此公司的员工都有固定的职能，他们必须“把一个固定的工作切实的做好”。

但是，现在多品种少量生产的情况下，究竟“做什么盈利”变得不明朗了。企业必须要考虑推出新产品、构思新企划以及创造新价值才能在激烈的竞争中生存下去。因此，“项目型组织”的组织形态应运而生。

这种组织不拘泥于常规，根据课题需要定义其功能，通过自荐或者他荐筹集拥有相应专业能力的项目成员。项目是有期限的，达成一定的目标后组织就会解散。

在商业环境的变革局势中，项目型组织中的一个例子就是，为了达成特定的目标而设立的全公司项目，这些项目组织被称为“任务团队”或者“功能团队”。另外，最近还出现了公司整体全部都是项目型的企业。

我所在的麦肯锡等咨询公司，每次遇到新的项目就开始assign布置项目成员，这样的组织运营已经成为惯例。也可以说正是因为汇集了拥有高度专业性的“专家”并引入培训机制，才得以形成了这种项目型的组织形态。

现在我的咨询客户中也有很多演艺界的企业，这些企业中很多都是效仿美国好莱坞式的组织。也就是说横贯公司内部筹集人才，每遇到一个项目就对组织进行一次拆旧造新，采取项目型的组织形态。

还有一种更先进一步的组织形态也在不断地增加，这种项目型组织不仅局限于公司内部，而是横跨整个行业组成。例如演艺界中，创作一部作品就是一个项目，这个项目的操作过程就是：筹备资金、在各个领域筹集专家、在有限的时间内运转、作品完成后解散项目组。

在项目型组织中，曾经在一起工作过的伙伴对各自的工作方式，以及贡献程度都很熟悉，所以会变成一种很强的人脉，在机会出现的时候，他们会相互推荐适合对方的项目，一起向着下一个目标进发。这种好莱坞式的循环在商业活动中也的的确确是存在的。

要成为“被推荐的人才”，“战略性的人脉构筑力”不可或缺

不仅限于咨询公司和演艺界，在当今的日本，引入项目型组织的企业也越来越多。作为猎头的我，为帮助组建这些项目组的机会也越来越多。用极端的说法来讲，在不久的将来，日本的大多数企业都有可能变成美国那样的项目型组织。

我对企业形态的未来假设是这样的，企业部门之间的壁垒会降低，甚至企业这种组织的壁垒也会降低，每当要达成一个目标的时候，就会建立起横跨业界的组织。

这种情况下，也可以说企业的一个部门“变成了风险企业”。这里所说的风险企业的意思当然包括“挑战新事物”，也包含“可以用来参考的商务案例很少”、“网络以及技术等reurce资源很少”、“需要立即拿出结果”这样的意思。

项目型组织中的大多数部门在业务上都没有先例可循。而且资金紧张的情况也很多，为了降低成本，公司内部人力资源的使用也是有限制的。因此，有时候也不得不到公司外部去调配部门成员。尽管如此，还要求在短时间内获得收益。事实上，每年都有很多企业将经营管理顾问作为“业务合同人员”调配到项目成员中，而且这些顾问都不属于dependent ntractor独立承包商。

用以前的劳动方式来看，这种状况似乎可以说是“公司员工受难的时代”，但是反过来看，也可以说是一种机会。

成为项目成员的人才未必都是学历显赫、名片出众、头衔优秀或者在公司内登上高升之路的人。能被选中的人都是拥有与众不同的能力和业绩的人，他们能让其他成员预感到自己能为项目做出贡献。

不仅是这样的项目成员的选拔，企业的关键人物的挑选也是如此。越来越多的公司在内部启用人才的时候，废除以往的年岁管理和晋升制度，大胆的提拔人才。有时候也许还会聘用公司外部的人才。

从这个意义上讲，对于新毕业后就进入一流企业，按照人事部准备好的职业路径一步一步向上积累的人来说，可以说渐渐走上了与预期相反的道路。因为在项目中要求的贡献都是人事部以前在员工教育中没有涉及到的。做出贡献的前提变成了以前公司内不曾存在的技术和知识。

要想在这种状况下生存下去，有效的方式就是“战略性地构筑人脉”。

例如，我们要使用iki通过浏览器改写服务器上的文本的构造开展新业务。但是，就算要引入这种新的商务技术，有时候公司内的系统部门也有可能没有能力完全对应。

这个时候，假设你不属于系统部门，但是对这个技术非常熟悉。如果项目组的某个成员知道你精通这门技术，你就有可能获得这样的机会：例如，在选择合作企业的时候会有人找你商议：“哪个公司值得信任呢”或者有可能干脆邀请你加入到项目组，这样就有可能获得提拔的机会。当然，这种机会可以发生在任何情况下，不一定非得精通it这样的先进技术。

项目型组织在“没有资源”的状态下开展业务的情况是很普遍、很常见的，因此，诸如流通、销售、计算业务收支的管理会计、以及判断员工好坏的评价制度等许许多多的制度都是不完备的。这样，大部分组织都会变的像被虫蛀了一样“千疮百孔”。

要填补这些漏洞，企业负责人不必亲自完成所有的任务。不管是公司内部的人才还是公司外部的人才，只要能用来填补漏洞都可以把他请来。如果自己请来的人做出了重大贡献或者公司能取得成功，那么自己在组织内的评价也会上升，你就会变成众人都认可的人才：“没有xx是不行的”、“有困难的时候就找xx”。

项目型组织在很大程度上类似于风险企业，因此成功的路上会伴随着一定的困难和艰辛。但是如果能在这种组织内得到推荐，也会是低风险高收益的机会。

辞掉公司的工作自己去创业会伴随着很大的风险。虽然独立创业有很大的好处，那就是创业成功的话“所有的功劳都归自己”，但是如果创业失败的话就有可能陷入“明天的生活没有着落”、“背负着沉重的债务”的危险境地。

但是，如果是公司内部的项目，假设不能很好地完成，如果你已经全力以赴的话，应该不至于会落魄到流落街头的地步。如果业务做的很顺利的话，自己在公司内部的评价会上升就不用说了，如果碰到设立子公司、资产分派、或者boanant buyout管理层收购的机会，也许能年纪轻轻就任职董事，极大的扩大自己施展才能的领域，从而获得巨大的人生转折。

在项目型组织中为了成为“被推荐的人才”，为了参加项目以后能在组织内部大显身手，最大限度的发挥自己的能力，“良好的人脉”是绝对不能缺少的。

“常规工作”和“重要工作”的两极分化

项目型组织的前提是炽烈的“提拔竞争”。

组织的目标是获得“生产性更高的人才”和“效率更高的机制”，所以为了取得事业的成功就要不断的寻找合适的人才，一旦遇到稍微“好的人才”必定会加以选择、提拔。而且，随着信息基础设施日益发达，世界变得愈加平面化，信息的共享和沟通变得畅通无阻，因此这种提拔竞争已经不仅限于国内范围。所有的业务都开始超越组织和国界，被世界范围内的商业人士互相争夺。

这里有一点要提醒大家，在项目新产生的工作中，critica1重要的业务是由具有担当重任的ta1ent才能的人以个人的名义来负责的。除此之外的可替代的工作则被做成操作指南，以压到最低的价格由一般的劳动者来承担。

在下面的例子中，我们可以看到常规性的工作由于世界的平面化已经超越了国境。

大家都知道，经营顾问在向客户提供解决课题的方案以及建议的时候，都会使用poer pot做的演示图进行宣讲。我们将企业的经营课题加以整理，提取出本质的问题，将解决策略用几张图解汇总出来提交给客户。

我在麦肯锡工作的时候，简单的图解当然都是自己完成的，但是包含错综复杂的架构的图解以及图表，首先需要用手画在a4纸上。因为向客户提交的时候必须要转化成poer pot的形式，所以就把这个工作委托给东京office东京事务所的一个叫做“prod生产制作”的部门，第二天早晨就能看到一个使用poer pot、将原稿清晰的誊写出来的电子数据文件。

因为制作图解和图表要花费很多时间，所以将这种工作交给专业的队伍既能提高效率又能保证质量。虽然负责誊写的职员一直常驻东京事务所，但有时候因为他们时间上不允许或者工作br ></br></br>